La conduite du changement, le premier facteur de réussite de vos projets digitaux

L’absence d’anticipation de la gestion de la conduite du changement est la principale cause d’échec des projets digitaux et informatiques. Nous en faisons le constat tous les jours dans nos missions d’accompagnement, notamment dans le cadre des projets CRM et d’unification des données clients. Un projet digital est un projet humain et organisationnel avant d’être un projet technologique.

Nous allons voir en quoi la gestion du conduite du changement est si importante dans la réussite des projets digitaux, avant de détailler les trois grandes étapes de la conduite du changement. Nous allons vous partager nos recommandations pour gérer au mieux le facteur humain dans le cadre de la transformation digitale de votre entreprise.

Pourquoi la conduite du changement est si importante ? Quels enjeux ?

La conduite du changement n’est pas un sujet nouveau et il existe une littérature abondante sur le sujet. Face aux enjeux croissants autour de la transformation digitale, elle continue de faire couler beaucoup d’encre – une encre qui s’éparpille parfois dans des publications sans grand intérêt, car trop théoriques. Nous allons essayer d’aborder le sujet de la manière la plus concrète possible, en nous basant sur notre propre expérience chez Cartelis. En effet, dans notre activité de consultants en projets digitaux et marketing, nous prenons au quotidien la mesure de l’importance de la conduite du changement. Un projet digital impacte souvent en profondeur les habitudes  et méthodes de travail, les process routiniers des collaborateurs, les comportements et les attitudes, voire les relations au travail. Il peut transformer la manière dont un collaborateur réalise ses missions. La transformation digitale transforme le travail. Si vous voulez mettre toutes les chances de réussite de votre côté, vous devez concevoir votre projet digital comme un projet organisationnel, humain, avant même d’être un projet technologique ou technique.

Pour prendre un exemple emblématique, auquel nous sommes constamment confrontés dans notre métier de consultants : ce n’est pas parce que vous aurez choisi la bonne solution CRM et que vous l’aurez correctement déployée que votre projet CRM sera réussi. Eh oui, encore faut-il que les utilisateurs cibles de la solution s’empare de l’outil, l’utilisent, l’intègrent dans leur quotidien professionnel. Dans 90% des cas, l’échec d’un projet CRM est le résultat d’un manque d’adoption de l’outil par les équipes, par les utilisateurs. On pourrait dire la même chose d’à peu près tous les projets digitaux dès lors qu’ils ont une certaine dimension. Si vous voulez mener à bon port votre projet digital, si vous voulez atteindre vos objectifs, vous devez anticiper ce facteur humain.

Découvrez 8 conseils de vieux sage pour améliorer l’adoption du CRM par vos équipes.

La gestion du changement doit être anticipée en amont du projet digital

L’une des plus grandes erreurs serait d’envisager la conduite du changement après coup, après avoir déployé  le projet digital suivant une approche en trois temps qui ressemblerait à ceci :

• Je conçois le projet digital et sélectionne la solution technologique (sans embarquer les utilisateurs finaux dans la démarche de sélection…)
• Je réalise le déploiement technique de la solution.
• Je forme les utilisateurs cibles à la nouvelle solution.

Non, les utilisateurs cibles de la solution digitale doivent être intégrés dès le début du projet et participer aux phases d’expression du besoin. Concrètement : il faut qu’ils participent aux ateliers de définition des objectifs, des besoins métiers, à la cartographie des parcours clients, à la construction du plan relationnel (dans le cas d’un projet digital marketing), etc.. Il faut développer une réelle écoute des collaborateurs, entendre les aspirations, les confronter aux objectifs de l’entreprise et chercher à aligner les intérêts.

Un projet de changement, voire de transformation (un changement au carré) est forcément angoissant au départ. Et c’est normal. Même si la sensibilité varie d’un collaborateur à l’autre, les collaborateurs vont passer par un certain nombre d’étapes psychologiques qui rejoignent à peu de choses près (même si l’intensité n’est bien sûr pas la même) les étapes du deuil : le choc, le déni, la colère, la peur, la tristesse, puis l’acceptation, le pardon, la quête d’un sens nouveau, la paix retrouvée.

Pour gérer au mieux les transitions impliquées par les bouleversements technologiques, il est crucial de commencer par sensibiliser les collaborateurs aux enjeux du projet, afin de leur faire comprendre pourquoi l’entreprise souhaite entrer dans cette démarche de transformation. L’objectif ? Aligner l’entreprise et ses collaborateurs en partageant les bénéfices attendus du projet. Ce n’est pas en excluant les utilisateurs finaux des solutions digitales et en les formant sur le tas que vous parviendrez à créer cette adhésion nécessaire.

Les 3 étapes clés de la conduite du changement

On peut séquencer le processus de la conduite du changement en 3 macro-étapes :

• La préparation au changement.
• Le changement.
• La consolidation & pérennisation du changement.

Etape #1 – La préparation au changement

L’un des secrets de la conduite du changement est l’anticipation, la préparation. Cela rejoint ce que nous disions tout à l’heure. Avant même de réaliser le changement, avant même de déployer un projet de transformation digitale, il faut préparer les esprits et faire prendre conscience aux collaborateurs de la nécessité du changement, de son caractère inéluctable. Le premier enjeu, qui détermine la réussite du projet digital, est :

• D’obtenir l’adhésion des équipes.
• De lever les résistances.

Il faut convaincre avant d’agir. Comment mener à bien cette étape de préparation ? Voici quelques éléments de réponse.

Réaliser un diagnostic de la situation actuelle

Il faut commencer par réaliser un diagnostic de la situation actuelle pour donner un contexte au changement, montrer les limites de la situation actuelle et préparer les esprits à la nécessité du changement. Commencer par un diagnostic, c’est commencer par écouter les collaborateurs, leurs aspirations, leurs ressentis, leurs besoins, leurs attentes, leurs craintes et résistances également. Il faut creuser pour comprendre non seulement les pensées de vos collaborateurs, mais aussi être à l’écoute des émotions. L’émotion guide la pensée et guide le monde, on ne vous apprend rien ! Ne négligez pas cet aspect psychologique.

Concrètement, pour développer cette écoute, plusieurs outils sont envisageables : des entretiens individuels, des entretiens collectifs, des focus groupe, des sessions de travail, des ateliers – le tout pouvant être complété par des questionnaires internes, notamment des questionnaires d’auto-diagnostic. Cette phase exploratoire permettra :

• De mieux comprendre la situation actuelle et les zones d’amélioration et chantiers de transformation qu’elle appelle.
• D’entendre le vécu des collaborateurs, des managers, des chefs d’équipe, de tous ceux qui animent l’activité et contribuent à son fonctionnement, à sa réussite et qui sont concernés par le projet, par la transformation à venir.
• De vous rapprocher de vos collaborateurs, d’enrichir le dialogue, de faire preuve d’empathie, de recréer de la cohésion et un esprit collaboratif.

Cette phase d’écoute, de dialogue va permettre d’identifier les alliés, c’est-à-dire les collaborateurs enthousiasmés par la perspective du changement, déjà convaincus et d’autre part les collaborateurs plus frileux, moins enclins à changer leurs manières de travailler. Les alliés du changement et les réfractaires au changement ont tous les deux un rôle à jouer. Les alliés car ils seront les moteurs de la transformation, ses ambassadeurs auprès des autres collaborateurs. Les réfractaires, quant à eux, permettent de mettre au jour les risques possibles associés au projet.

Au-delà de l’écoute, le dialogue

Vous devez à la fois être à l’écoute des collaborateurs pour comprendre leur point de vue ET faire comprendre à ces mêmes collaborateurs ce qui pousse l’entreprise à envisager le changement. C’est un dialogue, un échange dans les deux sens donc. C’est absolument clé : vous n’obtiendrez pas l’adhésion de vos collaborateurs si ces derniers ne comprennent pas le projet et la nécessité du changement. Vous devez les écouter, mais aussi leur expliquer. On comprend avant d’adhérer. Par conséquent, prenez le temps d’expliquer pourquoi il n’est plus possible de maintenir les process en l’état et pourquoi le changement est inéluctable (ou en tous cas bénéfique), chiffres à l’appui (études, bilans, reportings…).

Si les entretiens et questionnaires individuels permettent de creuser certains sujets et d’entendre les aspirations et ressentis individuels des uns et des autres, il est important également d’organiser des séances de groupe afin que chacun puisse confronter sa perception de la situation actuelle et du changement à venir à celle de ses collègues. Que ce soit sous forme de réunions classiques ou d’ateliers plus « ludiques » animés par des coachs ou des consultants, ces séances de groupe permettent en général de lever certains blocages (liés à un manque de recul sur la situation), de désamorcer les conflits et les incompréhensions mutuelles, de mettre en dialogue les « alliés », les « réticents » et les « réfractaires » au changement, de former une vision objective de la réalité, de la situation, de fédérer enfin toutes les personnes concernées de près ou de loin par le projet de transformation.

La problématique intergénérationnelle

Un dernier point que nous aimerions aborder est la question intergénérationnelle. L’appréciation des changements liés à la transformation digitale est différente suivant l’âge et la génération à laquelle appartient le collaborateur. C’est un secret pour personne : les profils jeunes sont plus à l’aise globalement avec le digital que les collaborateurs plus âgés. Cet article est certes consacré à la conduite du changement, mais il est plus précisément dédié à la conduite du changement dans le cadre des projets digitaux. On ne peut donc pas éluder cette problématique générationnelle.

Comment la gérer ? Même s’il ne faut généraliser, les profils jeunes seront plus enclins à devenir des « alliés » et les profils anciens à camper un rôle de « réticent », sinon de « réfractaire ». Les premiers peuvent ne pas comprendre les résistances des seconds. Là encore, la solution réside dans la confrontation des points de vue, dans l’écoute réciproque et la construction, ensemble, d’une vision objective de la situation et des perspectives ouvertes par le projet digital. Pour prendre un exemple très concret, les jeunes sont plus enclins à accepter la mise en place d’outils digitaux de type Slack, Trello, Asana, Jira, Google Drive ou Notion. Ces outils n’ont d’intérêt que si tous y adhérent et les utilisent. Comment favoriser cette adoption ? Il y a plusieurs approches, l’une d’entre elles consiste à constituer des binômes associant un collaborateur jeune aguerri aux nouveaux outils et un collaborateur plus âgé pour les accompagner dans la prise en main. Les approches basées sur le partage et le dialogue sont les plus à même d’aligner toutes les parties prenant de la transformation sur les bénéfices du changement.

Etape #2 – Le changement

Après avoir sensibilisé les collaborateurs, les avoir convaincu et embarqué dans la démarche de changement, après avoir levé les principales résistances, alors le changement devient possible. Les esprits sont prêts à accueillir la nouveauté. Nous disions tout à l’heure que le premier secret était d’anticiper le changement en préparant les esprits. Vous aurez à ce stade peut-être deviné la teneur du deuxième secret : faire participer les collaborateurs au changement. Si l’on prend l’exemple d’un projet digital, c’est bien le sujet qui nous intéresse, cela consiste à mobiliser les équipes opérationnelles dans la structuration et la conception du projet. Si vous souhaitez que vos collaborateurs ne subissent pas contre leur gré le changement, c’est tout simple : il faut qu’ils y prennent part, qu’ils ne soient pas de simples spectateurs du changement mais des co-acteurs.

Dans un projet digital / informatique quel qu’il soit, les étapes de structuration sont à peu près toujours les mêmes :

• Définition des objectifs du projet et organisation du projet : interlocuteurs, répartition des rôles, grands jalons de la mission, livrables attendus…
• Définition des personas, c’est-à-dire des différentes familles d’utilisateurs du service / produit digital.
• Qualification des besoins métiers des utilisateurs cibles du service/produit digital (pour chaque persona).
• Transformation de ces besoins en cas d’usage et fonctionnalités cibles.
• Sélection de la solution (logiciel ou combinatoire de logiciels / outils).
• Déploiement au sein de l’organisation.

Les collaborateurs et les managers d’équipe doivent être mobilisés sur chacune de ces étapes. A la limite, il n’y a que l’étape de transformation des besoins en fonctionnalités qui peut être gérée sans participation des utilisateurs finaux. Toutes les autres étapes peuvent et doivent les impliquer directement.

Vous envisagez de lancer un projet informatique / digital ? Nous avons produit un template de cadrage d’un projet informatique pour vous aider à organiser votre projet et qui pourrait vous intéresser. Nous vous invitons à le télécharger gratuitement en vous rendant sur l’article (lien sous l’image) :

Découvrez notre exemple de cadrage d’un projet informatique.

L’implication des équipes est vraiment la clé. Voici quelques conseils supplémentaires à destination des porteurs de projet pour gérer au mieux cette étape du changement  :

• Faites preuve de leadership et soyez le premier promoteur du projet, de ses bénéfices. C’est le meilleur moyen de mettre en mouvement les équipes. Vous devez être convaincant, et pour cela convaincu et communicatif.
• Communiquez, formez, récompensez pour maintenir la cohésion et l’engagement des équipes.
• Rassurez les collaborateurs qui restent frileux ou résistants, sans quoi ils risquent de mettre en échec le projet. Les résistants et les frileux ont parfois de bonnes raisons avec eux – les écouter vous permettra d’adapter votre projet, de l’ajuster au mieux aux caractéristiques et à la culture de votre organisation.
• Rappelez régulièrement l’objectif de la démarche, ce vers quoi le projet permet d’aller.

Etape #3 – La consolidation & pérennisation du changement

Le changement est mis en place. Vous avez déployé les nouveaux outils au sein de l’entreprise. Les nouveaux process et méthodes de travail, de collaboration, ont été qualifiés et documentés dans une base de connaissance. Il ne reste plus qu’à allumer le moteur. Pour stabiliser et consolider la nouvelle organisation et les nouvelles manières de travailler, voici quelques conseils :

• Désigner des ambassadeurs du projet chargés de promouvoir les nouveaux outils et process auprès des équipes opérationnelles, de concevoir les guidelines, de s’assurer de la bonne mise en pratique de la nouvelle organisation, de répondre aux questions des utilisateurs, de signaler les erreurs. Une bonne pratique consiste à organiser des sessions de groupe animées par ces ambassadeurs afin de faire le point, d’identifier les dysfonctionnements et les ajustements envisageables.
• D’adopter une approche progressive. Dans la mise en place d’un projet CRM par exemple, il est important de séquencer le déploiement, en commençant par déployer les cas d’usage principaux.  Cette approche progressive favorise la prise en main et l’adoption des outils. L’approche « Big Bang », au contraire, risque de bloquer certains utilisateurs.
• Concevoir et faire circuler un guide d’utilisation à tous les utilisateurs des nouveaux outils. Ce guide doit expliquer comment utiliser les outils mais aussi décrire les nouveaux process et la répartition des rôles, tâches et responsabilités. Ce guide d’utilisation sera mis à jour au fur et à mesure des nouveaux développements ou de la mise en oeuvre des nouveaux chantiers de transformation. Il doit être facilement accessible, depuis l’intranet, un drive ou directement dans l’interface des outils.
• Mettre en place un dispositif de formations. Les formations peuvent être dispensées sous forme d’ateliers, de séances de groupe, de webinars, de MOOC et/ou via un dispositif de e-learning. Plusieurs formats sont envisageables. Ces formations doivent être progressives. Elles sont indispensables pour que les utilisateurs s’approprient petit à petit les nouveaux outils.
• Développer un système de recueil de feedbacks, par exemple des questionnaires internes diffusés via l’intranet. C’est très efficace dans une optique d’amélioration continue.
• Mesurer le changement, en particulier le niveau d’adoption des nouveaux outils et process et les performances (par exemple la performance CRM dans le cadre d’un projet CRM). Les tableaux de bord et reportings doivent être partagés aux collaborateurs : ce sont des outils de management et de motivation.

Comment intégrer la conduite du changement dans votre projet digital ?

Pour intégrer la conduite du changement dans un projet digital, il faut envisager le projet digital comme un projet organisationnel. D’où l’importance :

• De bien définir les rôles des uns et des autres (équipe projet et équipes métier).
• De mettre en pratique, dans le projet digital, la méthodologie du changement.

Les parties prenantes – Comment intégrer les équipes

Le succès d’un projet digital et la réussite de la conduite du changement repose sur :

• Une répartition claire des rôles entre les différents acteurs internes et externes de l’entreprise.
• Une coordination efficace des parties prenantes.
• Un alignement des équipes, des objectifs communs.

Cela suppose d’avoir la tête très au clair sur chaque acteur et rôle dans le projet digital. Ces rôles peuvent varier d’un projet à l’autre, mais globalement on retrouve toujours les mêmes. A savoir :

• Le chef de projet. Il est le pilote du projet, son organisateur et le garant de sa bonne exécution. Il joue le rôle de chef d’orchestre. Il supervise le déploiement du projet et la communication.
• Le sponsor du projet. Le sponsor du projet porte la vision de la Direction. Il dirige le comité de pilotage et prend part aux arbitrages, en soutien du chef de projet.
• Les formateurs. Ils forment les collaborateurs et le management aux nouvelles pratiques liées au changement impliqué par le projet digital. Il conçoit les modules de formation, les supports de formation et anime ou supervise les formations.
• L’intégrateur. Il est l’entité responsable du déploiement technique du produit / service informatique. Il joue le rôle d’AMOE et doit, tout au long de son travail, se montrer à l’écoute des feedbacks des utilisateurs.
• Les utilisateurs finaux. Ils sont les personnes destinées à utiliser les outils digitaux déployés dans le cadre du projet digital. Nous avons vu qu’ils devaient être impliqués dès le début du projet, autrement dit : dès la phase d’expression du besoin. Ce sont les plus à mêmes d’identifier et hiérarchiser les besoins métiers qui serviront de base à la qualification des cas d’usage et des fonctionnalités cibles.
• Les équipes RH. Les ressources humaines doivent être mobilisées dans la conduite du changement, quel que soit le type de projet, pour des raisons évidentes. Dans tous les projets nécessitant l’adjonction de nouvelles compétences (formations ou recrutement), leur rôle est incontournable.
• Les managers et directions métiers, qui ont pour rôle de mobiliser les équipes et de diffuser le changement dans l’organisation. Ce sont les premiers ambassadeurs du projet au niveau « local ». Ils doivent absolument être convaincus des bénéfices du projet digital…et convaincants auprès des collaborateurs.
• La DSI joue un rôle également très important. Garant de la maintenance des systèmes informatiques, il analyse l’impact de la transformation digitale et accompagne l’intégrateur dans le déploiement technique de la solution. Interlocutrice des équipes métier, la DSI les accompagne dans la prise en main des nouveaux outils et la mise en place des nouveaux process & traitements.*

Chacun de ces acteurs joue, à son niveau, un rôle dans la conduite du changement et la réussite du projet de transformation digitale. Ces acteurs et la répartition des rôles doivent être clairement définis au moment du cadrage du projet.

Vous êtes chef de projet digital responsable. Pour vous aider à cadrer et organiser le projet, nous avons conçu deux ressources gratuites : un support de présentation GSlides pour animer le kickoff meeting et un modèle Excel complet pour cadrer et piloter le projet dans toutes ses dimensions : cadrage général, définition des actions, planning, répartition des rôles…

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Les étapes clés d’une méthodologie efficace d’intégration du « change » dans un projet digital

Nous avons tout à l’heure présenté les trois macro-étapes à gérer dans le cadre d’une conduite du changement. Nous n’allons pas nous répéter, mais voir comment concrètement ces étapes peuvent être traduites, déclinées dans le cadre d’un projet digital et a fortiori dans le cadre d’un projet de transformation digitale.

Etape 1 – Sensibiliser à la transformation digitale

Le projet digital va transformer beaucoup d’habitudes de travail et de manières de penser. La première étape est la sensibilisation, pour ne pas que le changement soit perçu comme brutal par les équipes et les utilisateurs cibles des nouveaux outils. Pour faciliter l’appropriation du changement et de sa nécessité par les équipes, nous conseillons en général d’organiser en début de projet une réunion ou un atelier de partage des finalités du projet et de sensibilisation à ses enjeux. Il s’agit de motiver les troupes et d’obtenir leur adhésion.

Etape 2 – Diagnostic de la maturité digitale de l’organisation

Quel est le niveau de maturité digitale de l’entreprise ? D’où partons-nous ? D’où partent vos collaborateurs ? Il faut partir de l’existant, faire le point sur la situation actuelle en réalisant un diagnostic complet de la maturité digitale de votre organisation, de vos équipes. Cela vous aidera à évaluer la capacité de transformation digitale de votre entreprise. Plus l’on part de loin, plus les objectifs doivent être réalistes et le projet séquencé pour ne pas brutaliser l’organisation. Ce que nous appelons maturité digitale désigne tout à la fois la maturité technologique (quels sont les outils à disposition, quelle architecture IT ?), la maturité des équipes (process et traitements actuels, niveau d’utilisation des outils à disposition…), la maturité de votre organisation dans son ensemble (culture digitale, méthodes de travail…). Nous accompagnons régulièrement les entreprises dans la réalisation de ce diagnostic indispensable et préalable à tout projet digital ambitieux. Après une phase d’immersion au sein de l’entreprise (immersion physique, interviews, questionnaires, cartographie IT et analyse data…), nous organisons un ou plusieurs ateliers pour partager notre diagnostic de la situation actuelle.

Etape 3 – Imaginer l’organisation cible

Sur la base de l’analyse de l’existant, nous pouvons imaginer l’organisation cible de l’entreprise, tant du point de vue humain que du point de vue technologique. Comment l’entreprise se projette-t-elle dans le futur ? Dans les projets digitaux impliquant une évolution de l’architecture IT et de l’outillage digital, nous procédons généralement à

• Une qualification des cas d’usages métiers, sous forme d’ateliers. Que souhaitent pouvoir réaliser l’entreprise et ses équipes grâce aux outils digitaux : CRM, entrepôt de données, GRC, Marketing Automation, Customer Data Platform, BI, outils analytics, Ecommerce…
• La transformation de ces cas d’usage métiers en fonctionnalités cibles. Cette partie du travail est gérée par nos consultants, produite sur la base des cas d’usages métiers identifiés.
• Le choix d’une organisation technologique et data adaptée.
• Organisation du projet dans ses différentes dimensions : plan d’actions, compétences à mobiliser, méthode de gestion de projet à utiliser pour le déploiement et l’appropriation des nouveaux outils, planning et lotissement, budget cible…
• Sélection des nouveaux outils digitaux (RFI, RFP) de la rédaction du cahier des charges à la contractualisation avec le(s) partenaire(s) technologiques, en passant par les soutenances, les démonstrations scénarisées, les grilles d’analyse et d’évaluation…

Tout au long de ces étapes, les collaborateurs de l’entreprise sont pleinement engagés dans la démarche et participent à sa co-construction. Il est très important par exemple que les utilisateurs finaux participent aux ateliers « Cas d’usages » et aux démonstrations des solutions. Plus généralement, nous recommandons vivement d’intégrer des représentants des équipes métiers dans l’équipe projet. C’est une clé de réussite.

Etape 4 – Former les équipes et consolider le changement

Faire le deuil de ses anciennes pratiques et habitudes n’est jamais facile. Il est important d’accompagner les collaborateurs (mais aussi, bien sûr, le management) dans la formation aux nouveaux outils. Dans tous les projets digitaux que nous animons, nous recommandons la mise en place de formations sur au moins quelques jours. Il est important selon nous que les formations soient délivrées progressivement. Si votre entreprise déploie un CRM, il n’est ni judicieux ni réaliste de vouloir transformer vos collaborateurs en experts de la solution en quelques jours ou semaines de formation. Il est préférable d’adopter une démarche progressive, en commençant par former les équipes à l’utilisation basique de la solution et sur les fonctionnalités clés.

Les formations doivent se poursuivre par un dispositif d’accompagnement sur la longue durée afin de consolider les acquis et l’adoption des nouveaux process. Cela peut passer par une assistance technique, des réunions régulières (mensuelles par exemple) pour faire le point sur les difficultés rencontrées, les blocages, les ajustements nécessaires, la mise en place d’un dispositif de pilotage de la performance pour mesurer l’efficacité des actions, des ateliers thématiques, des supports de e-learning, voire un coaching individuel. Il existe de nombreuses formules possibles !

Le sujet de la conduite du changement est capital dans la réussite des projets digitaux. Nous espérons vous avoir convaincu de cette assertion et vous avoir donné quelques pistes pour mettre en place cette conduite du changement.